Dans cet article, on reprend les conseils du pdg de Ideo, Tim Brown, pour développer un bon leadership.

Ideo est une entreprise fondée en 1991 à la suite de la fusion de 3 agences, dont celle de David Kelley, professeur à l’université de Standford.
Ideo est une agence très connue et réputée aux Usa. Elle a été la créatrice de plusieurs produits et services, qui ont révolutionné les usages des utilisateurs, comme le compass de Grid, le premier ordinateur doté d’un écran qui se referme sur le clavier, ou la première souris Apple, qui facilitait grandement l’usage de l’ordinateur ou le Palm V, l’un des premiers assistants personnels. Ideo continue à collectionner succès sur succès.

Sa méthodologie, très diverse et atypique, est connue sous le nom de design thinking et leurs réussites extraordinaires ont fait la renommée de cette entreprise.
Ses exploits dépendent en très grande partie des collaborateurs et des relations que ceux-ci ont avec la hiérarchie. Tim Brown a fédéré ses équipes tout en les poussant à donner le meilleur d’eux même.
 
 

Est que le leadership doit avoir toutes les réponses ?

 
Selon Tim Brown, « Si vous pensez qu’un bon leader doit avoir toutes les réponses, alors vous vous trompez et vous limitez considérablement la capacité créative de l’organisation. »
Si on regarde la définition du mot « créativité », rédigée par la CNRTL, le Centre National de Ressources Textuelles et Lexicales, « la créativité est la capacité d’un individu à créer, c’est-à-dire à imaginer et à réaliser quelque chose de nouveau». Ici, le mot créatif, souligne le côté disruptif.

Comme le fait remarquer Tim Brown, les modèles de leadership de la vieille école ne suffisent plus.
Le modèle vertical est trop réducteur et empêche de profiter des connaissances, des informations et des idées que les collaborateurs peuvent apporter à l’entreprise.
Les modèles du haut vers le bas ne conduisent pas à la créativité et à l’innovation et ne permettent pas aux entreprises modernes d’avoir un impact fort sur le marché et les utilisateurs. Au lieu de cela, le vrai leadership, selon Tim Brown, consiste à générer, adopter et exécuter des idées audacieuses, même lorsque le chemin initial n’est pas clair.
Tout le processus du management commence par poser des questions.
 
 

Pourquoi les questions sont importantes ?

 
Si vous attendez que les équipes viennent à vous pour obtenir des réponses et des décisions, vous les conduisez sur une voie qui n’est ni assez productive ni assez créative. Au lieu de cela, votre travail consiste à poser les bonnes questions, afin de développer leur curiosité et leur créativité pour sortir des sentiers battus.
Vous devez aider les équipes à définir le défi pour lequel elles conçoivent et vous assurer qu’elles tiennent compte de l’utilisateur final et de ses besoins. Non seulement cela montre que vous ne devez pas avoir la réponse, mais cela implique de laisser une marge importante à l’individu ou à l’équipe afin d’exprimer sa propre créativité et sa propre innovation.
Vous pouvez également utiliser des questions pour encourager vos équipes à prendre du recul et à avoir une vue d’ensemble.
Vous êtes comme un chef d’orchestre, qui dirige, qui aiguille et qui fait jaillir la mélodie finale grâce au travail de chacun.
Tim Brown fait remarquer aussi que les défauts principaux des équipes : c’est de ne pas être assez ambitieuses, et de ne pas savoir où chercher.
Pour pallier ces manques, le manager doit montrer la chemin. Donc, si vous proposez les bons types de questions, vous pouvez aider les équipes à chercher au bon endroit et leur offrir la bonne perspective. Cette typologie de management est une forme de leadership très puissante.
 
 

Trouver les bonnes questions

 
Pour Tim Brown, il n’y a rien de moins stimulant que d’essayer de réfléchir seul avec une feuille de papier vierge.
Les questions et la curiosité viennent des conversations, des nouveaux contextes et de la découverte du monde. Il est utile de se demander régulièrement quelles sont les implications de ce que nous voyons et de ce que nous apprenons. Plus vous approfondissez, moins vous posez de questions évidentes ou générales ; plus vous allez en profondeur et plus les résultats finaux seront créatifs et disruptifs.
L’une des choses que le design thinking essaye de faire pendant la conception est de révéler les besoins qui doivent être satisfaits. Ceux-ci ne sont jamais évidents. Il est important de creuser suffisamment profond pour comprendre les cibles et leurs interactions. Continuez à se poser des questions sur le pourquoi, de ceci ou cela aide à réaliser un travail minutieux qui donne des résultats.

Le principe « Goldilocks »
Lorsque vous guidez une équipe, les questions que vous posez doivent répondre à ce que Tim Brown appelle le principe « Goldilocks ». Chaque demande devrait laisser suffisamment de place à une large exploration et pousser hors des sentiers battus.
Il faudrait définir un espace gérable à explorer, un espace tangible et concret.
Évitez d’utiliser une question abstraite, ou une question trop définie, il est peu probable que vous arriviez à quelque chose de significatif. En effet, en délimitant trop le sujet,on empêche la créativité de l’équipe, d’un autre côté le fait de rester trop abstrait porte à de mauvaises interprétations.
Au départ, il faut « ratisser large » tout en restant concret, afin d’être inspirant pour votre équipe.
Il est très important que la question ne fasse jamais allusion à une solution. Le but est d’amener l’équipe à revenir avec des idées inattendues.
Voyons un exemple :
Une question abstraite pourrait être : comment améliorer les voyages en avion ?
Une question trop spécifique et donc pas inspirante :
Comment pourrions nous amener les passagers à utiliser leur propre technologie au lieu de déranger les agents de bord ?
Une question correcte :
Comment pourrions-nous rendre le voyage en avion plus agréable et pratique pour les parents et les enfants ?
La question doit inclure votre cible et l’impact que vous voulez avoir.

 
 

 Trucs et astuces du leader moderne par Tim Brown

 
Énoncez d’abord la question
Dès le commencement de la présentation à une équipe, il faut poser la question à laquelle on essaye de répondre. Il est important de donner un cadre à la réunion, afin que l’équipe puisse se projeter dans le projet et au fur et à mesure l’enrichir avec des informations complémentaires.
En effet, dans une réunion d’énormes quantités d’informations sont traitées. Les participants doivent avoir une vision précise de la situation afin de pouvoir travailler correctement. Dès le début, si vous ne leur communiquez pas la question qu’il faut « résoudre » et sur laquelle vous souhaitez obtenir leur avis, ils n’arriveront pas à donner la bonne direction à suivre, à savoir comment cataloguer toutes ces informations. Ils n’arriveront tout simplement pas à vous suivre.

 
 

Utilisez les questions comme un outil pour aider les autres à penser différemment.

 
Dans les écoles de design et dans celles du design thinking, les participants ont l’habitude d’épingler leurs idées sur un mur grâce à des Post-its. Ensuite, les autres membres de l’équipe critiquent le plus possible les idées et le manager en profite pour leur poser des questions ou faire des observations.
Des exemples de questions sont :
– Comment avez-vous pensé à cela?
– Comment êtes-vous arrivé à votre solution ?
Le fait de critiquer l’idée par leurs pairs, leurs professeurs ou managers, est un exercice effrayant, nous dit Tim Brown, mais très important pour pouvoir aller plus loin dans le projet, si l’idée n’est pas assez innovante, ou au contraire, si elle est trop disruptive.
En même temps, cet exercice permet de développer une vision critique de l’idée et amener l’équipe à avoir un nouveau regard sur leurs propres idées.
De plus, dans une organisation, cet exercice est une excellente occasion pour effacer le niveau hiérarchique et laisser place à plus de liberté et plus de richesse. En effet, les multiples observations sont toujours plus efficaces que de se limiter à une seule remarque : celle du manager.
Pour faire des critiques constructives, il y a un autre paramètre à retenir : le collaborateur tend à se vexer si vous n’aimez pas son idée ou à se renfermer et à ne plus donner le meilleur de soi-même si son idée est blâmée.

Avec délicatesse et diplomatie, il faut poser des questions qui amènent à penser différemment, d’une manière qui n’est pas combative ni liée à la hiérarchie. Il n’y a plus ce sentiment de soumission, mais des collaborations entre pairs, avec des relations intellectuellement stimulantes et perspicaces.
Néanmoins, si votre intuition trouve que les idées proposées sont trop restreintes, vous pouvez toujours envisager de sélectionner un deuxième groupe d’utilisateurs pour avoir d’autres avis et commentaires.